國家衛生研究院 林煜軒醫師
最近分別在頂尖期刊《科學》（Science）與《自然》（Nature）的職涯專欄各看到一篇談經營管理的文章，摘錄幾段自己非常有共鳴的重點，讓學術界的朋友們參考。
圖：薩比諾女人出面調停（The Intervention of the Sabine Women：Jacques-Louis David，1799）
1. 不要預設對方是壞人
大部分的研究團隊的衝突，都不是蓄意，而是誤會造成的。但是面對衝突時，我們常常會用防衛的態度，把對方當做蓄意的針對，使得衝突越滾越大。不要預設對方是壞人，或是蓄意針對，是化解衝突的第一步。
因為在學界的高度競爭的環境，特別是學生或年輕的學者，都會很在乎自己名聲。我自己待過學界、醫界、和業界，非常認同這個觀點：可以在面對衝突時「不要預設對方是壞人」可能最適用的是在學界。學界追求的價值非常單純—發表好的學術成果建立聲望；比起其他工作環境，可能還需要考慮財務的收支平衡，升遷的標準相對複雜，還有面對的病患、商場上形形色色的應對進退，都遠比學界複雜。
我自己的另一層警惕是：身為主管，自己的團隊有沒有「不要預設對方是壞人」環境的本錢？如果研究團隊不是每個人都在乎有沒有好的學術成果，反而是常常計較工作分配有沒有平均？資深同事待久了，總是擺爛推事情，要如何自保？這可能就把「不要預設對方是壞人」的原則想得太樂觀了。
2. 評估衝突的嚴重性
一個團隊有適度不嚴重的衝突，才是健康發展的團隊。身為主管，不可能一直是同事眼中的好老闆。先認清天下沒有不被員工罵的老闆，或許是當上帶人主管的必備心理建設。永遠想當「好老闆」的主管，常常做出更多兩邊不討好的決策，對團隊更是另一層的「職場冷暴力」。
當主管一定會被罵，所以常常是孤單的。在保護隱私與機密的原則下，最好定期和比自己稍微資深點的同事、學長姊常聊聊、取暖。
如果處理較嚴重的衝突，一定要留下記錄：將相關的email存查、通訊記錄截圖存證。我自己幾乎都會留下所有當事人都有簽名的輔導記錄。並且判斷是否需要與機構裡的相關部門諮詢可能有的倫理與法律問題。
3. 在檢討衝突後，主管自己接受改變與調整
這篇文章主要建議在檢討衝突之後，可以把這些經驗轉化成研究團隊的新政策與制度，而且主管自己要也必須夠開明，接受調整與改變。
我在經營研究室時，則沿襲以前在業界一項很好的制度：每年的年中與年終，分別與每位團隊成員，一對一面談1~2小時。在固定一年兩次的主管面談，通常比較不會有處理衝突後，推出新制度對某些人的針對性。就像如果在選舉前，某條捷運剛好通車，通常會讓大家多了幾分算計的猜疑，也為政治人物的努力打了不少折扣。在每年固定兩次的面談後，宣佈新的方向與制度，能讓大家在最好的氛圍中，接受改變。
